Как создать портфельную стратегию бренда
Автор: Фархад Кучкаров, директор по стратегии Depot
Зачастую производители, особенно в FMCG, ориентируются на лидеров, выпуская на рынок десятки брендов, чтобы диверсифицировать производственный актив. Бренды рождаются хаотично, проживают какой-то цикл, и большинство из них умирает. Как это предотвратить?
Отличие мудрых компаний, которые взрастили десятки брендов до уровня мировых звезд, от остальных, состоит в том, что у них обязательно есть портфельная стратегия. И, как правило, они ее придерживаются.
Маркетологи сильно недооценивают портфельную стратегию и, особенно, архитектуру бренда — фундаментальный инструмент, который предопределяет позиционирование. Запуск нового бренда или перевод бренда в другую категорию только на словах кажется очень легким решением, ни на что не влияющим. Но как только компания выходит на рынок с этим решением, точка невозврата сразу оказывается позади.
Какой должна быть архитектура бренда
Чтобы ответить на вопрос «Можно ли запускать новый продукт под существующим брендом» надо провести ряд исследований: сегментировать целевую аудиторию, выяснить все про рынок в целом и про товарную категорию в частности, сделать расширенный конкурентный анализ, выяснить, как уже существующая архитектура бренда влияет на потребителя. Принимая за архитектуру бренда нанесенную на лист или стену схему-иерархию брендов, компании допускают стратегический просчет.
Архитектура бренда должна быть полным отражением маркетинговой стратегии всей компании. Тактико-стратегическим планом завоевания доли рынка.
Большинство крупных компаний создают архитектуру, которую называют "Дом Брендов" (house of brands) или производную от нее. Это когда у нескольких брендов есть общий фундамент (производитель), но каждый из них развивается сам по себе. Часто все эти "родственные" бренды даже никак не взаимодействуют друг с другом. Классический пример Дома Брендов — компания Mars, в которой уживаются десятки линеек продукции в разной географии и на разных рынках. В России мы знаем Mars как крупнейшего производителя в сегменте шоколадных батончиков, кондитерских изделий, кормов для животных и жевательной резинки. Сотни брендов by Mars комфортно уживаются на рынке, ведя свою аудиторию от бренда к бренду.
В центре внимания находятся суббренды. Такой тип структуры отлично подходит, если вы хотите, чтобы каждый суббренд развивался под своим собственным именем и брендом, но при этом оставался под контролем основного бренда.
Прежде, чем определяться с архитектурой бренда, нужно продумать портфельную стратегию, а еще до этого - бизнес-стратегию. Классический пример портфельной стратегии — компания PepsiСo.
В основе стратегии портрет представителя целевой аудитории и его потребности. «Живет в крупном городе, 25-30 лет, заботится о здоровье, занимается спортом, встречается с друзьями» — маркетинг подстраивается под то, какие у человека есть потребности в брендах, которыми обладает компания. У человека есть потребность веселиться? Есть. У компании есть продукты, которые подходят под эту потребность? Есть — это Lays и Pepsi Max. Так появляется предложение "fun-for-you" (пер. с англ. для твоего интереса).
В основе стратегии портрет представителя целевой аудитории и его потребности. «Живет в крупном городе, 25-30 лет, заботится о здоровье, занимается спортом, встречается с друзьями» — маркетинг подстраивается под то, какие у человека есть потребности в брендах, которыми обладает компания. У человека есть потребность веселиться? Есть. У компании есть продукты, которые подходят под эту потребность? Есть — это Lays и Pepsi Max. Так появляется предложение "fun-for-you" (пер. с англ. для твоего интереса).
Есть ли проблематика в этом предложении? С помощью исследований получаем ответ — есть. В Pepsi есть сахар, а чипсы жарятся в масле. А может ли компания эти продукты доработать таким образом, чтобы они укладывались в другую потребность чтобы не упустить потребителя? Так появляются продукты категории "better-for-you" (пер. с англ. "полезное для тебя". Pepsi c пониженным содержанием сахара, чипсы из печи.
Это все потребности потребителя? Нет, еще у потребителя есть желание покупать продукты премиального качества. Органик, без глютена, с эко-сертификатами на упаковке. И появляются продукты "good-for-you" (пер. с англ. "лучшее для тебя"), которые обещают потребителю конкретную пользу. Чипсы из водорослей, свежевыжатый сок, растительное молоко.
Это все потребности потребителя? Нет, еще у потребителя есть желание покупать продукты премиального качества. Органик, без глютена, с эко-сертификатами на упаковке. И появляются продукты "good-for-you" (пер. с англ. "лучшее для тебя"), которые обещают потребителю конкретную пользу. Чипсы из водорослей, свежевыжатый сок, растительное молоко.
В результате бренд закрывает все существующие потребности одного человека. Для достижения этой цели работает маркетинг, R&D. Технологи смотрят в таблицу с данными и понимают, что и для кого надо запускать.
Архитектура бренда — это основополагающий принцип ведения потребителя по жизни от одного собственного бренда к другому. Архитектура определяет и позиционирование, границы бренда. Если бренд живет в сегменте "fun-for-you", он должен там и оставаться.
Мировая практика
Портфельная стратегия управляет процессами всей компании. Мировые гиганты именно так и работают. Стратегии подчинены не только процессы запуска новых продуктов, но и инвестиционные процессы вплоть до покупки новых производств. Оценивая актив, инвесторы спрашивают: этот завод может делать "better-for-you"? А может ли конкретный станок выпускать "good-for-you"? Компании скупают таким образом производства, стартапы, бренды — только те, которые подходят под эту портфельную стратегию.
Портфельная стратегия влечет за собой гигантские инвестиции. Компания сама по себе должна быть устроена так же, как устроен ее портфель брендов. Вплоть до структуры офиса. Этаж одного бренда, этаж другого бренда, крыло отдельной линейки брендов. В компании должен быть институт бренд-менеджмента. Отдельный менеджер или команда на каждый бренд.
Портфельная стратегия влечет за собой гигантские инвестиции. Компания сама по себе должна быть устроена так же, как устроен ее портфель брендов. Вплоть до структуры офиса. Этаж одного бренда, этаж другого бренда, крыло отдельной линейки брендов. В компании должен быть институт бренд-менеджмента. Отдельный менеджер или команда на каждый бренд.
В этом и есть гигантская разница между крупными производителями и теми, кто стал для потребителя культом. Первые ориентируются на продукт, а вторые — на потребителя.
Российским компаниям исторически близок производственный тип мышления — компания принимает решение, что «выкидывать» на рынок исходя из того, какие производственные линии есть в активе. У предпринимателя просто есть станок и его надо максимально капитализировать. Это тоже стратегия. Но в какой-то момент компания понимает, что развития дальше нет, сети не берут, продукты «поедают» друг друга, и надо менять этот архаичный способ мышления.
Российским компаниям исторически близок производственный тип мышления — компания принимает решение, что «выкидывать» на рынок исходя из того, какие производственные линии есть в активе. У предпринимателя просто есть станок и его надо максимально капитализировать. Это тоже стратегия. Но в какой-то момент компания понимает, что развития дальше нет, сети не берут, продукты «поедают» друг друга, и надо менять этот архаичный способ мышления.
Что учесть при создании собственной стратегии
Потребителем, на которого ориентирована стратегия, может быть и не один портрет. Например, у Danone во главе портфельной стратегии целая семья. Молодые родители, их родители и дети: малыш-инфант, ребенок 6-10 лет и подросток. Всего выходит порядка 5-6 портретов. Каждую категорию разбивают по потребностям. Вместо одного портрета Danone сразу работает с несколькими поколениями.
Каждую категорию разбивают по потребностям. Для детей — детское питание. Для молодежи — продукты с собой, полезные привычки, ЗОЖ. Для пенсионеров — полезные облегченные продукты. Для взрослых — продукты, с помощью которых можно проявить заботу о семье. Накормить, напоить, сделать здоровей. Покупая, например, «Растишка by Danone» для своих детей, родитель знакомит следующее поколение с брендом, и ребенок, вырастая, уже сам покупает себе йогурты Danone.
Для внедрения портфельной стратегии сначала стоит провести трансформацию компании. Нужно жить в иной парадигме: поменять производственное мышление на маркетинговое. Готов ли бизнес стать человекоцентрической компанией? Понимает ли бизнес, в чем монетизация компании?
Каждую категорию разбивают по потребностям. Для детей — детское питание. Для молодежи — продукты с собой, полезные привычки, ЗОЖ. Для пенсионеров — полезные облегченные продукты. Для взрослых — продукты, с помощью которых можно проявить заботу о семье. Накормить, напоить, сделать здоровей. Покупая, например, «Растишка by Danone» для своих детей, родитель знакомит следующее поколение с брендом, и ребенок, вырастая, уже сам покупает себе йогурты Danone.
Для внедрения портфельной стратегии сначала стоит провести трансформацию компании. Нужно жить в иной парадигме: поменять производственное мышление на маркетинговое. Готов ли бизнес стать человекоцентрической компанией? Понимает ли бизнес, в чем монетизация компании?
Если обратиться к той же Pepsico, то их монетизация — выжать максимум из одного человека. Они понимают, сколько потребитель зарабатывает в месяц, и их цель — получить определенный процент из этого месячного заработка потребителя. Для достижения этой цели работает портфельная стратегия.
Многие путают монетизацию с отгрузками и продажами. Но это совсем разные понятия. Отгрузка происходит на складе, монетизация — на полке в магазине или в карточке товара на сайте\приложении. Компании не мыслят «полкой». Без изменения парадигмы невозможно построить портфельную стратегию.
Портфельная стратегия хоть и актуальная по большей части для мультинациональных компаний, но может эффективно применяться и теми, кто находится только в начале глобального пути.
Многие путают монетизацию с отгрузками и продажами. Но это совсем разные понятия. Отгрузка происходит на складе, монетизация — на полке в магазине или в карточке товара на сайте\приложении. Компании не мыслят «полкой». Без изменения парадигмы невозможно построить портфельную стратегию.
Портфельная стратегия хоть и актуальная по большей части для мультинациональных компаний, но может эффективно применяться и теми, кто находится только в начале глобального пути.
КЕЙСЪ
Компания Biennale обратилась в агентство Depot с задачей внедрения портфельной стратегии. После тщательного анализа рынка и серии воркшопов, мы решили в качестве основного принципа остановиться на делении продуктов по U&A (ситуациям и привычкам потребления), которые и являются основным драйвером выбора кондитерских изделий. Так мы поделили все выпускаемые сладости на индивидуальные (For me) и продукты для совместного потребления, подарка, чаепития (For us).
Также мы выделили три мотива, руководствуясь которыми потребитель покупает сладости: получить удовольствие (Enjoy), получить энергию и силы (Recharge) и попробовать что-то новое (Discover). Эти ситуации также отражаются и в визуальном оформлении упаковок. Созданная матрица облегчает понимание позиционирования продуктов Biennale и упрощает процесс принятия решения при выводе нового продукта. Итогом стала структура: материнский бренд Biennale и три линейки: динамическая для перекусов, яркая линейка для шеринга, и линейка продуктов без шоколада. В качестве основного принципа подчинения материнскому бренду мы выбрали подход brand endorsement. Он помогает создавать отдельные линейки со своим характером и предложением. В то же время связь с производителем и его позиционированием сохраняется. Все продукты объединены фактором отборности ингредиентов — согласно исследованиям это один из важнейших факторов выбора в этой категории.
Продукты для индивидуального потребления с мотивацией «получить энергию и исследовать» мы выделили в отдельную линейку, разработав для этого бренд Gloriss с уникальным дизайном и формой упаковки.
Обновленные продукты были запущены в продажу и положительно восприняты целевой аудиторией. Каждый бренд и каждый продукт имеет своего потребителя, который осознает, для чего он берет с полки товар: перекусить, подсластить чаепитие, подарить детям, другу или коллеге. Каждый вновь запускаемый продукт компании имеет свое место в этой стратегии и архитектуре брендов.
Это тот самый сценарий, при котором производство может развиваться в осознанной и предсказуемой маркетинговой парадигме, распределяя ресурсы исходя из потребностей рынка, а не ориентируясь на накладные по отгрузкам и софт-скиллы менеджеров по продажам.
Это тот самый сценарий, при котором производство может развиваться в осознанной и предсказуемой маркетинговой парадигме, распределяя ресурсы исходя из потребностей рынка, а не ориентируясь на накладные по отгрузкам и софт-скиллы менеджеров по продажам.
Как вам материал? Поднимайте оценку.
Ничто так не радует глаз, как хороший комментарий